Идеи ITSM для банков

Tag: Интервью
Foto_Memetov

О сервисном подходе и использовании лучших мировых практик в ИТ мы беседуем с председателем Совета некоммерческого сообщества «ITSM-форум» Георгием МЕМЕТОВЫМ.

- На форуме «БанкИТ» у вашего сообщества была своя секция. Как возникла эта идея?

- Мы начали сотрудничать с Ассоциацией «Инфопарк» примерно год назад, с момента создания нашего сообщества. Решили совместно продвигать идеи ITSM. Участвовали в серии семинаров с промышленными предприятиями, из которых вынесли, что ITSM как тема в Беларуси с одной стороны востребована, с другой стороны – не до конца понята. Многие ИТ-директора нуждаются в ее раскрытии. Так что наше участие в форуме «БанкИТ» – закономерное явление. Поскольку к тому моменту у нас уже был опыт работы с аудиториями, решили начать секционное заседание с круглого стола. Ведь самое главное – это общение. Доклады докладами, а получить информацию в живом диалоге всегда лучше.

Участниками круглого стола стали члены совета itSMF.by Антонина Кленцова (Tieto), Степан Таборовец (Бевалекс), Геннадий Глевицкий (БелЖД), Андрей Курейчик (EPAM Systems), Виталий Поживилко (ПРИОРБАНК) и председатель itSMF Россия Илья Хает. Я был ведущим этого круглого стола. Тема затронула всех присутствовавших, обсуждение и дискуссия вышли за рамки временного регламента. На мой взгляд, все в зале были увлечены происходящим, нам удалось наладить активный обмен мнениями. Участники нашего сообщества довольны тем, как прошел круглый стол, нам понравился формат, и мы смогли добиться своих целей – донести свои идеи и получить обратную связь. Мы очень благодарны поддержке itSMF России за поддержку и лично Илье Хаету за то, что он нашел время приехать в Минск на форум «БанкИТ».

- Что же на мероприятии больше всего интересовало представителей ИТ-подразделений банков?

- На форуме «БанкИТ» собрались люди разных уровней. Были и простые ИТ-специалисты, и ИТ-менеджеры. В основном заинтересованность тематикой ITSM проявило среднее управляющее звено. Оно уже понимает, что управление ИТ без процессов невозможно. В ходе опроса зала выяснилось, что 80% участников – представители ИТ банков, 5% – представители бизнеса, 15% –  представители вендоров и интеграторов. Люди интересовались, как внедрять проекты, как идти к этим проектам по ITSM-практикам, с чего стартовать, какие метрики. Это те темы, которые интересны управленцу сегодняшнего дня. Актуальны вопросы «измерения» ИТ. Ведь, если ты не «измеряешь», ты не управляешь.

- А как «измерить» ИТ? Есть на него однозначный ответ?

- Конечно, есть. Через процессы, у которых есть точки «точки на трассе», в которых и нужно «измерять». Но для этого должны быть поставлены эти процессы. Измерить хаос невозможно.

- В банках ИТ находятся в хорошем упорядоченном состоянии и процессы более или менее отлажены, поэтому им использовать ваши подходы довольно просто?

- И так, и не так. Дело в том, что ИТ ведь не существуют сами по себе. Они должны приносить пользу бизнесу. Это ключевой момент того, как ИТ видится со стороны топ-менеджмента субъекта хозяйствования. Руководители сегодня уже больше не хотят видеть ИТ как статью затрат, им нужен доход от ИТ. Причем обоснованно подсчитанный. Отрадно было видеть, что многие банки как раз в этом направлении и работают.

- Жаловались ли айтишники на свое бизнес-руководство, что оно хочет очень многого?

- Да, конечно. Это вечная проблема клиента и заказчика. Надо просто научиться управлять отношениями с заказчиком через те же самые процессы.

- Как лучше рассказать о своей работе руководящему составу? Что продемонстрировать?

- В умах бизнес-руководителей должны произойти некоторые изменения. Они должны понять, что деньги им приносят не только бизнес-подразделения – продажи, маркетинг и пр. – но и ИТ-подразделение. Причем айтишники через внедряемые системы, через бизнес-процессы, которые они уже автоматизировали, подчас знают о работе предприятия больше, чем бизнес-подразделения. Нужно донести эти мысли. Любой ITSM-проект будет успешен только тогда, когда топ-менеджеры понимают, зачем он нужен и поддерживают его.

- И что бы вы здесь рекомендовали? Регламентировать различные ИТ-процессы? Прописать их на бумаге, формализовать, и тем самым показать, что все это есть, что все это системно, и что все это работает на бизнес? Не случится в итоге, что только получишь лишнюю головную боль, поскольку руководство начнет требовать от ИТ таких результатов, как будто все предприятие уже систематизировано и работает на высоком уровне. То есть не возникнет ли здесь противоречия, когда в ИТ все отлажено, а остальной бизнес несколько хаотичен?

- Я, наверное, все-таки не встречал еще такой ситуации, чтобы в ИТ все было отлажено, а в бизнесе – хаотично. ИТ-стратегия выстраивается в соответствии со стратегией предприятия. То есть ИТ подстраиваются под бизнес-процессы предприятия, соответствуют им.

- Круглый стол на форуме назывался «Есть ли жизнь после Service Desk?» В случае с банком, что нужно делать после внедрения Service Desk?

- Мы знаем наверняка, что для банков Service Desk – уже освоенный этап. Кто-то говорил, что нужно заниматься конфигурациями. Кто-то говорил, что нужно управлять проблемами. На мой взгляд, чтобы понять, куда идти дальше после Service Desk, нужно взять результаты, статистику, которую процесс Service Desk наработал, понять ее, и уже на ее основе строить дальнейшие планы. Это может быть развитие с точки зрения пользователей или с точки зрения систем. Методики могут быть разные.

- Классического пути нет?

- Есть взаимосвязи, тесно связанные процессы. Методики нужно прочувствовать, понять, где они взаимосвязаны, где они эффективны…

- То есть даже для банков, которые схожи между собой, все равно типовой схемы нет?

- Совершенно верно. Кто-то сейчас сосредоточен на оптимизации затрат, это одна стезя. Кто-то озабочен клиентской базой, это будет другая стезя. И те, и другие придут к определенному набору процессов, которые нужны, но разными путями. Типовой набор шагов, которые можно предпринять, прописан в библиотеках.

На форуме у нас многие интересовались, есть ли легкие пути, типовые. Увы, их нет. Но если обмениваться опытом, то к искомым целям все равно можно дойти. Мы увидели, что аудитория готова обмениваться опытом, и мы планируем продолжить серию семинаров с банками.

- Это интересно, поскольку банки довольно закрытые учреждения, и не всегда их представители готовы обсуждать что-либо, связанное с их проблемами. Но здесь они вели себя открыто?

- Вообще-то, да. Мы же не обсуждаем, как банку завоевать клиентов. Мы говорим о тех процессах, которые лежат в основе бизнеса. Любого бизнеса, не только банковского. Поделиться опытом, услышать других, – вот что очень ценно и создает атмосферу понимания. Это обогащает профессионалов. Для этого, в частности, мы и создавали наше сообщество.

- К слову, что сейчас происходит с вашим сообществом, как оно развивается?

- Не могу сказать, что мы демонстрируем бурный рост, но постепенно развиваемся. Сейчас в основном решаем вопросы организационного характера. Активно работаем над структурой, выстраиваем ее такой, какой она должна быть. Пока что наработки нашего сообщества – это вклад небольшого количества участников, надо действовать более широко. И люди, вроде, готовы к этому, но им нужно выделять какие-то конкретные зоны ответственности.

- Готовы ли банки привлекать сторонних экспертов для решения своих вопросов в части ITSM? Или они предпочитают опираться только на собственные силы?

- В любом проекте, цель которого внедрить какой-то процесс, будет присутствовать часть анализа. Обычно его проводят поставщики ИТ-решений, которые занимаются внедрением процессов. О готовности или неготовности белорусских банков заказывать консалтинг по ITSM говорить сложно, поскольку не накоплено соответствующей статистики.

- Что может дать банкам следование лучшим мировым практикам в ИТ?

- Сервисный подход начал свое применение в области ИТ, но сегодня все больше и больше экспертов говорят о том, что его следует использовать не только в ИТ, но и вообще в организации бизнеса. На последней британской конференции ITSM-форума был даже поставлен вопрос: «Не пора ли уже убрать буквы IT из аббревиатуры ITSM?»

- Сделать просто лучшие практики сервис-менеджмента?

- Да. И опрос показал, что 50% специалистов согласны с этим предложением. Причем, в своем мнении они опираются не на теорию, а на практику, поскольку уже есть успешные примеры. Сервис-менеджмент активно шагает в бизнес. При таком подходе получается, что отдел маркетинга оказывает предприятию услуги по продажам, бухгалтерия оказывает всем бизнес-подразделениям услуги по бухгалтерскому сопровождению их деятельности, и т.д. Подведем итог: следование лучшим мировым практикам может обеспечить банкам не только возможность эффективно использовать сами ИТ, но и повысить уровень всего бизнеса. Для применения наработок ИТ в других сегментах уже сейчас есть готовый инструментарий, его можно брать и адаптировать, но аккуратно, конечно.

- Нужна осторожность?

- Потому что всегда можно что-то не заметить, можно слишком упростить какую-то ситуацию. И всегда важно помнить о том, что внедрение ITSM-подходов – это довольно большое изменение в стиле работы людей. Они должны начать четко понимать, что даже в рамках предприятия у них есть клиент (заказчик), и они должны оказать ему качественные услуги. Это, пожалуй, самое сложное – изменить отношение сотрудников. Только тогда сервисный подход имеет смысл.

- Мы ранее затронули тему измерения эффективности ИТ, но не до конца ее раскрыли. Можно остановиться на ней чуть подробнее?

- Аспектов для такого измерения – масса. К примеру, для директорского корпуса понятнее всего такие показатели: сколько предприятие тратит на ИТ, как это соотносится с мировыми тенденциями; сколько у предприятия ИТ-затрат на одного сотрудника. Или, например, сколько серверов приходится на одного администратора?

- То есть можно оценивать эффективность работы ИТ в сравнении с лучшими мировыми образцами? А на что опереться? Есть ли какая-то единая база данных, из которой можно узнать, сколько должно быть ИТ-специалистов и т.д.?

- Такие данные есть. Я бы рекомендовал изучить исследования компании Gartner. Ряд цифр можно получить на сайтах itSMF, где накапливаются публикации, метрики, статистика по всем аспектам сервис-менеджмента. Есть в Интернете и другие ресурсы.

Владимир ЛЕБЕДЕВ